們對企業資源計劃管理(ERP)的認識存在7大誤區：

一、像對待WORD、EXCELT等軟件一樣，把ERP完全等同于一套普通的辦公軟件系統

有的人認為實施ERP就是花錢買來一套軟件系統，以為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，ERP不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的思想及新管理理論。

二、認為中小企業難以承擔實施ERP及其流程重組產生的費用，不宜實施

由于ERP首先是在一些大企業中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施ERP費用昂貴，中小企業無力支付。另外，流程的重組必然會除發已經對舊管理流程輕車熟路員工的引發情緒外，流程上的不合理也會使人力資源的合理配置受到約束。

事實上，ERP并非大企業的專利，中小企業也有能力實施ERP。從廣義上說，每家企業都可以實施ERP，區別僅在于實施效果的優劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環。

三、對ERP的投資回報期望存在偏差

目前，一些企業無法正確評價ERP系統的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

四、認為ERP是推行小組的事情

許多人認為公司成立了ERP推進小組，所以理所當然地認為ERP的推進工作是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施，甚至有人從ERP管理職能出發，認為應由財務部門負責。這些認識都不全面，正確答案是與公司資源及流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業信息速化、資源配置合理化。

五、不了解ERP的功能，未能發揮其對報表即時處理的優越性

很多使用了ERP的部門部長，他們大多認為：ERP的功能僅僅停留在庫存、物流、財務、會計的層面上，甚至認為ERP的使用只是把財務或倉庫管理(盡管目前公司的倉儲管理還不夠完善)的工作轉嫁到其它部門罷了，這是對ERP的又一誤解。

六、對ERP與常規物流、成本管理的關系認識不清

現代管理理念和電腦技術推動著企業物流、成本管理集成化的不斷發展，ERP的出現，把企業物流、成本管理集成化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業物流、成本管理集成化的代名詞。于是不少人認為，企業物流、成本管理集成化就是ERP，企業物流、成本管理集成化只是ERP的一個方面，這是目前普遍存在的對ERP認識的又一誤區。事實上，企業物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。

七、ERP管理對象的認識誤區

許多引入ERP的企業主要用它來進行有關資源的數據管理，ERP幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理企業的工具，企業資源計劃管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不就是ERP。